از استراتژي عالی تا عملكرد عالی

مايكل س. منكينز و ريچارد استيل

ترجمه: شهاب شعري مقدم

سازمان‌ها عموماً تنها به 60% از ارزش بالقوه استراتژي‌هاي خود جامه عمل مي‌پوشانند و اين به خاطر نقاط ضعف و نقاط شكستي است كه در فازهاي برنامه‌ريزي و اجرا وجود دارد. اما با بكارگيري دقيق 7 اصل ساده، مي‌توان درصد بسيار بالاتري از استراتژي‌ها را به مرحله عمل درآورد.

شكاف مابين استراتژي و عملكرد

با هر مدير ارشدي كه در مورد استراتژي صحبت كنيد، ابهامات مشابهي را در سخنانش مشاهده خواهيد كرد چراكه علي‌رغم زمان و انرژي فوق‌العاده زيادي كه در اغلب شركت‌ها صرف تدوين استراتژي مي‌شود، اما نتيجه حاصل، چندان قابل توجه نيست. تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه به‌طور متوسط، تنها 63% از پيش‌بيني‌هاي مالي وعده داده شده در استراتژي شركت‌ها محقق مي‌شود. و از آن بدتر آنكه علل اين شكاف موجود مابين استراتژي و عملكرد، عموماً از ديد مديريت شركت، پنهان مي‌ماند. به همين دليل هم رهبران در اِعمال فشار بر اهرم مناسب جهت ارتقاء عملكرد سازمان دچار خطا مي‌شوند. يعني درحالي بر اجراي بهتر تأكيد مي‌كنند كه در واقع به يك استراتژي بهتر نيازمندند و يا بالعكس، سعي در تغيير استراتژي‌ها دارند در حاليكه بايد سازمان را بر اجراي بهتر متمركز كنند. و نتيجه چه خواهد بود؟ اتلاف انرژي، هرز زمان و استمرار عملكرد پايين‌تر از حد انتظار سازمان.

در پاييز 2004، سازمان ماراكن (1) با همكاري بخش اطلاعات نشريه اكونوميست (2)، مطالعه‌اي را بر روي 197 شركت دنيا كه فروشي بالغ بر 500 ميليون دلار داشتند آغاز كردند. هدف ما از انجام اين پروژه تحقيقاتي آن بود كه ببينيم شركت‌ها تا چه حد در تحقق برنامه‌هاي استراتژيك خود، موفق عمل مي‌كنند؟ و اينكه مؤثرترين كارهايي كه سازمان‌هاي با عملكرد بالا (3) براي كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد خود انجام مي‌دهند، شامل چه مواردي مي‌شود؟

اما يافته‌هاي ما واقعيت‌هاي جالبي را نشان داد. ما كشف كرديم كه:

– شركت‌ها به ندرت عملكرد خود را در برنامه‌هاي بلند مدت، مورد ارزيابي مستمر قرار مي‌دهند.

در تحقيقات ما كم‌تر از 15% شركت‌ها به عنوان يك روال ثابت به بازنگري عملكرد شركت و مقايسه آن با آنچه در برنامه استراتژيك سال قبل پيس‌بيني شده بود مي‌پرداختند. بدون شك، اين مسأله كه سازمان‌هاي اندكي عملكرد واقعي خود را به طور مستمر نسبت به آنچه برنامه‌ريزي شده بود مورد ارزيابي قرار مي‌دهند مي‌تواند اين واقعيت را توضيح دهد كه چرا اغلب سازمان‌ها بجاي تلاش براي تدوين استراتژي‌هاي جديدتر و بهتر، به تأمين منابع مالي براي اجراي استراتژي‌هاي شكست خورده خود ادامه مي‌دهند.

– بخش بزرگي از ارزش استراتژي‌ها در ترجمه آنها ازبين مي‌رود.

       در واقع شكاف مابين استراتژي و عملكرد، از تركيبي از عوامل مختلف نظير برنامه‌ريزي ضعيف، اختصاص نادرست منابع، مسائل ارتباطي و . . . ايجاد مي‌شود. به طور دقيق‌تر بايد گفت كه زماني كه مديريت، اجراي يك استراتژي را آغاز مي‌كند، در آغاز بر اين باور است كه مي‌تواند به تمامي عملكرد مالي پيش‌بيني شده در استراتژي مزبور دست بيابد. اما بر اساس مجموع نظرات مديران ارشدي كه در طرح پژوهشي ما شركت داشتند، با گذشت زمان، در عمل، حدود 5/7% ارزش بالقوه استراتژي به علت عدم تخصيص منابع صحيح در مكان و زمان مناسب ازبين خواهد رفت، حدود 2/5% ديگر هم به واسطه مسائل ارتباطي از دست مي‌رود، 5/4% ديگر به برنامه‌ريزي ضعيف و 1/4%  نيز به علت شفاف نبودن مسئوليت‌ها و به همين ترتيب الي آخر. نتايج حاصل از تحقيقات ما، زنجيره‌اي از رويدادها را نشان مي‌دهد كه يكي پس از ديگري منجر به گسترده شدن شكاف مابين استراتژي و عملكرد سازمان خواهد شد. اين زنجيره بدين صورت شكل مي‌گيرد: استراتژي‌ها از رده بالاي سازمان، صرفاً ابلاغ مي‌شوند اما عموماً به خوبي به رده‌هاي پايين‌تر انتقال پيدا نكرده و تفهيم نمي‌شوند. همين مسأله، ترجمه صحيح استراتژي به برنامه‌هاي اجرايي و نيز شيوه مناسب تخصيص منابع را غيرممكن مي‌سازد. رده‌هاي پايين‌تر سازمان به خوبي نمي‌دانند كه براي حصول عملكردي كه مورد نظر مديريت ارشد بوده، لازم است چه كارهايي را در چه زمان‌هايي انجام دهند و يا اينكه به چه منابعي نيازمندند. بنابراين، نتايج مورد نظر، هيچگاه تحقق نخواهند يافت. و از آنجائيكه هيچ كس مشخصاً مسئول كسري بودجه ايجاد شده نيست، چرخه عملكرد پايين‌تر از انتظار برنامه استراتژيك سازمان، عموماً به همين ترتيب سال‌ها ادامه مي‌يابد.

– تنگناي عملكرد سازمان، عموماً از ديد مديريت ارشد، پنهان مي‌ماند.

درواقع، به علت آنكه بسياري از برنامه‌هاي استراتژيك، پيش‌بيني‌هاي جاه‌طلبانه و غيرواقع‌گرانه‌اي را در بر دارند، شركت‌ها در چنين مواردي و هنگام مواجه شدن با كسري بودجه، عموماً بدون توجه جدي از كنار مسأله گذشته و پيش‌بيني‌هاي غير واقعي را در برنامه‌ها، طبيعي تلقي مي‌كنند. اما از سوي ديگر، مديران در مواردي كه برنامه‌ها واقع‌گرايانه تدوين شده بودند اما عملكرد سازمان به گونه‌اي بوده كه نهايتاً با كسري بودجه روبه‌رو شده است، سيستم تشخيص و هشدار سريعي در اختيار ندارند. در چنين مواردي آنها عملاً هيچ راهي براي تشخيص به موقع اينكه آيا كارهاي ضروري براساس انتظار پيشرفته است، منابع، طبق برنامه تخصيص يافته، رقبا براساس انتظار عمل كرده‌اند و . . . در اختيار ندارند. متأسفانه بدون داشتن اطلاعات روشن در مورد چرايي و چگونگي عملكرد پايين‌تر از حد انتظار برنامه استراتژيك سازمان، انجام اقدامات اصلاحي براي مديريت ارشد غيرممكن خواهد بود.

– شكاف مابين استراتژي و عملكرد، منجر به شكل‌گيري نوعي فرهنگ “عملكرد پايين‌تر از حد انتظار” در سازمان خواهد شد.

در بسياري از شركت‌ها، تأثير نقاط شكست در برنامه‌ريزي استراتژيك و اجراي آن، به واسطه يك تحول ناآشكار در فرهنگ دروني سازمان نيز تشديد مي‌گردد. تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه اين تحول، عموماً به شكل پنهان اما سريع شكل مي‌گيرد و هنگامي كه ريشه گرفت، معكوس شدن آن بسيار دشوار خواهد بود. داستان از اين قرار است كه در ابتدا، تدوين برنامه‌هاي استراتژيك غير واقع‌گرايانه، سبب خواهد شد كه همگي، تحقق نيافتن آن را انتظار داشته باشند. پس از آنكه طبيعتاً چنين شد، تحقق نيافتن وعده‌هاي برنامه استراتژيك، به يك رويه عادي در سازمان بدل مي‌گردد. بدين ترتيب، مديران كه در ذهنشان همواره انتظار محقق نشدن برنامه را دارند، بجاي كوشش هرچه بيشتر براي تحقق برنامه‌ها، سعي در مهيا شدن براي مواجهه با كسري بودجه مورد انتظار را دارند.

كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد

تحقيقات ما و تجربه‌اي كه از همكاري با چنين شركت‌هايي داشتيم، نشان مي‌دهد كه آنها 7 قاعده را در برنامه‌ريزي استراتژيك و اجراي آن بكار مي‌بندند. بكارگيري اين 7 قاعده، آنها را قادر مي‌سازد كه علل هرگونه عملكرد ضعيف‌تر از حد انتظار استراتژي سازمان را به خوبي ارزيابي كنند.        اين قواعد ممكن است بسيار ساده – و حتي واضح – به نظر برسند اما هنگامي كه همگي با هم و به طور دقيق بكار گرفته شوند، مي‌توانند هم كيفيت تدوين استراتژي سازمان، و هم توان سازمان در تحقق بخشيدن به آن را متحول سازند.

1- استراتژي را به زبان ساده و كاملاً مشخص ترسيم كنيد.

در اغلب شركت‌ها، استراتژي، مفهومي بسيار انتزاعي است – كه اغلب هم با چشم‌انداز يا آرمان شركت، اشتباه گرفته مي‌شود – و به گونه‌اي نيست كه بتوان آن را به سهولت به عمل، تبديل و ترجمه كرد. شركت‌هاي با عملكرد بالا، به منظور برنامه‌ريزي و اجراي صحيح و منطبق با استراتژي خود، استراتژي را به زباني ساده و عملي بيان مي‌كنند و نه با ليست بلند بالايي از اهداف غرورآميز دور از دست.

2- در مفروضات طرح استراتژيك خود شك كنيد و نه در پيش‌بيني‌هاي طرح موجود.

در بسياري از سازمان‌ها، طرح استراتژيك يك واحد زيرمجموعه سازمان، چيزي نيست جز نتيجه يك توافق ميان مديريت بخش مزبور و مديريت ارشد سازمان. در اين سازمان‌ها، برنامه‌ريزي استراتژيك، تا حد زيادي صرفاً يك فرآيند چانه‌زني است كه در آن، مديريت واحد، عمدتاً بر سودهاي كوتاه مدت توجه دارد اما مديريت ارشد، نگاه بلند مدت‌تري را نيز مد نظر دارد. اما شركت‌هاي با عملكرد بالا، به گونه‌اي ديگر به برنامه استراتژيك شركت نگاه مي‌كنند. آنها مي‌خواهند كه برنامه استراتژيك سازمان – و پيش‌بيني‌هاي مبتني بر آن – واقعاً به عنوان عامل انگيزشي براي ارتقاء عملكرد فعلي سازمان عمل كند. اين امر، ميسر نخواهد شد مگر آنكه برنامه‌هاي استراتژيك بلند مدت آنها بر پيش‌فرض‌هايي صحيح و مبتني بر شناخت از اقتصاد واقعي بازار و نيز تجربه عملي عملكرد گذشته شركت نسبت به ساير رقبا متكي باشد.

3– در تمامي سازمان، از زبان مشتركي براي بيان استراتژي استفاده كنيد.

گفتمان مابين مديريت ارشد سازمان با تمامي واحدهاي مربوطه در مورد تمايلات حركتي سازمان و پيش‌فرض‌هاي آن، بايد در چارچوب مشخص و مشتركي (و با معيارهاي مشترك) صورت گيرد.

4- منابع مورد نياز براي تحقق برنامه استراتژيك را “هرچه زودتر” مورد ارزيابي قرار دهيد.

جهت اجراي هر چه بهتر استراتژي در هر واحد سازمان، لازم است مديريت ارشد سازمان، سؤالاتي را در مورد زمان تزريق و بكارگيري منابع جديد در واحد مزبور مطرح نمايد. سؤالاتي نظير اينكه: چقدر طول خواهد كشيد تا بتوانيم الگوي خريد مشتريان را تغيير دهيم؟ با چه سرعتي قادر خواهيم بود امكانات بازاريابي و فروش خود را در مورد محصولات جديد، بكار گيريم؟ رقبا با چه سرعتي واكنش نشان خواهند داد؟ . . . علاوه بر اينها، تخصيص هرچه زودتر منابع، شركت را مجبور خواهد كرد كه هرچه زودتر، به بحث و بررسي و مطالعه بر روي روند و تمايلات بازار پرداخته كه اين امر، خود منجر به ارتقاء كيفيت برنامه‌هاي استراتژيك شركت شده و آن‌را اجرايي‌تر و عملي‌تر خواهد كرد.

5- اولويت‌ها را به‌طور دقيق و شفاف مشخص كنيد.

مديران براي پياده‌سازي موفق هر استراتژي‌اي، لازم است هزاران تصميم گرفته و تصميمات مزبور را به عمل تبديل كنند. اما همگي پارامترهاي دخيل در اين تصميمات، به يك اندازه اهميت ندارند. در اغلب موارد، جهت حصول سطح عملكرد مورد انتظار در برنامه، در تصميم‌گيري‌ها تنها لازم است فقط به چند عامل كليدي توجه شود. در شركت‌هاي با عملكرد بالا، اين عوامل به‌طور شفاف اولويت‌بندي مي‌شوند به‌گونه‌اي كه هريك از مديران اجرايي، در زمان تصميم‌گيري، به خوبي مي‌داند كه بايد بر چه عواملي متمركز شود.

6- عملكرد سازمان را نسبت به برنامه استراتژيك، مستمراً كنترل كنيد.

سازمان‌هاي با عملكرد بالا، با كنترل مستمر برنامه استراتژيك خود، اين فرآيند سعي و خطا را سرعت مي‌بخشند. چنين سازمان‌هايي، به‌طور مستمر، الگوهاي تخصيص منابع خود و نتايج حاصل از آن را نسبت به برنامه، مورد ارزيابي قرار داده و طي يك فرآيند بازخورد مستمر، پيش‌فرض‌هاي برنامه و نحوه تخصيص منابع را اصلاح مي‌كنند. اين كنترل و ارزيابي مستمر، به مديريت سازمان امكان مي‌دهد كه نقاط ضعف و شكست برنامه استراتژيك و نيز نحوه اجراي آن را به موقع، تشخيص داده و آنها را برطرف نمايد. درضمن، در اين روش، نقاط شكست مزبور، به راحتي از همديگر قابل تفكيك خواهند بود درحاليكه درصورت سپري شدن زمان، پيامدهاي اين نقاط شكست، در هم تركيب شده و تفكيك آنها را از همديگر دشوار خواهد ساخت.

7- به توانمندي‌هاي اجرايي در سازمان، ارج گذاشته و آن‌را توسعه دهيد.

اگرچه ارتقاء توانمندي‌هاي نيروي كاري يك سازمان، كار آساني نبوده و اغلب، به سال‌ها زمان نياز دارد اما هنگامي كه اين توانمندي‌ها شكل گرفت، خواهد توانست تا چندين دهه، موتور محركه‌اي براي تدوين برنامه‌هاي استراتژيك عالي و اجراي آنها در سازمان باشد.

حال در آخر مي توان گفت كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد سازمان، پاداش بزرگي در بر دارد: ارتقاء عملكرد سازمان، از 60% تا 100%. اما منافع واقعي حاصل از اين كار، عملاً بيش از اينهاست. سازمان‌هايي كه پيوندي قوي و محكم مابين استراتژي‌ها، برنامه‌ها و نهايتاً عملكرد خود ايجاد مي‌كنند، از يك تأثير تشديدكننده نيز در فرهنگ سازماني خود بهره‌مند مي‌شوند. چنين سازمان‌هايي با تحقق مستمر استراتژي‌هاي خود، با گذشت زمان نسبت به قابليت‌هاي خود در تحقق بخشيدن به استراتژي‌هاي تدوين شده، مطمئن‌تر شده و بدين ترتيب، به تدريج، فرهنگ محقق‌سازي استراتژي‌ها در سازمان، نهادينه مي‌شود كه خود، تأثيري عظيم و ماندگار بر توانمندي‌ها، استراتژي‌ها و ارتقاء سازمان خواهد داشت.

پي‌نوشت:

1- Marakon Associates

2- Economist

3- منظور از سازمان‌هاي با عملكرد بالا، سازمان‌هايي است كه درصد بالايي از استراتژي‌هاي خود را جامه عمل مي‌پوشانند.

منبع:

Harvard Business Review, July-August 2005