جایگاه سؤال در سازمان
زمانی بود که مدیران اجرایی، سازمان‌هایی با سلسله مراتب به شدت سازمان یافته را در بازارهایی با سرعت تغییر و تکامل پایین، هدایت می‌کردند. اما اکنون سرعت تغییرات در تجارت افزایش یافته و این تغییرات در سراسر جهان به وقوع می‌پیوندد. عصر کنونی، هوشیاری و چابکی در پرسش گری را می‌طلبد و کیفیت و زاویه سؤال‌ها، تعیین کننده موفقیت ضروری و سازمانی است.
امروزه شرکتها ناچارند برای بقاء فرهنگ پرسشگری را ایجاد و ترویج کنند و از ساختار بدون انعطاف فرمان و کنترل بپرهیزند. پرسشگری عملکردی مجزا نیست بلکه بخشی از تمام عملکردها در همه سطوح و همه زمان هاست. سازمان‌هایی که پرسش گری را ترویج می‌نمایند و پرسشگران ماهر را به خود جذب می‌کنند دارایی ارزشمندی می‌یابند که هرگز بر کاغذ ترازنامه نمی‌آید.
نظام پرسشگری را می‌توان در تمام سطوح سازمانی اجرا کرد. از افرادی که در حاشیه بیرونی سازمان قرار دارند تا کارکنان بخش‌های مختلف و نیز مدیران ورهبران. اکنون اتفاق نظر بر این است که رهبران افرادی هستند که سؤال می‌کنند. پیتر دراکر می‌گوید:
«رهبرِ گذشته کسی است که می‌داند چگونه بگوید و رهبرِ آینده کسی است که می‌داند چگونه بپرسد». امروزه مدیران موفق کسانی هستند که به طور مستمر به زرادخانه ایده هایشان می‌افزایند. آنها مسئولیتی فراتر از برآورده ساختن نیازهای آموزشی فردی و نگرانی‌های فردی خود دارند یعنی نیاز دارند بدانند و با نگرانی‌های تیم، واحد یا سازمان خود زندگی کنند. آنها برای اینکه بتوانند به ایده و اندیشه جمع تجسم بخشند نیاز دارند سؤال کنند.
سؤال ابزاری حیاتی برای کارآمد ساختن روابط بین افراد محسوب می‌شود. بخش اعظم مدیریت امروز منزوی است و در محیطی عمل می‌کند که از لحاظ فیزیکی از مشتریان و کارکنان حاشیه سازمانی جداست. اما رهبرانی که می‌خواهند بدانند چه خبر است باید برای سؤال کردن از افراد سازمان وقت بگذارند. در واقع می‌توان گفت این سؤال کردن‌ها نبض یک شرکت محسوب می‌شود و مدیر با چک کردن منظم آن می‌فهمد که آیا ضربان قلب سازمان قوی و منظم است یا به سرعت ضعیف می‌شود. اگر مدیر سؤال نکند و گوش ندهد تا وقتی که اوضاع واقعاً بد نشده باشد. اخبار بد به گوشش نخواهد رسید. همان‌طور که می‌بینید پارادوکسی در اینجا وجود دارد: مدیران باید جزو اولین کسانی باشند که متوجه می‌شوند مشکل چقدر جدی است اما به ندرت این افتاق می‌افتد.
اگر سازمانی بخواهد موفق شود باید دیدگاهی پرسشگر داشته باشد. بسیاری از شرکت‌های پیشبرو در دنیا دریافته‌اند سؤال کردن از روشن‌ترین علائمی است که نشان می‌دهد سازمان در چه وضعیتی است. پیتر سنگه می‌گوید: «بهترین روش تشخیص مشکل در یک تیم مدیریت این است که ببینیم در طول یک جلسه چند ساعته، سؤالی رد و بدل نشود.» بعضی از سازمان‌ها عقیده دارند همه اطلاعات، درون سازمان موجود است اما در یک فرهنگ مثبت سؤال کردن به این موضوع توجه می‌شود که همه باید یاد بگیرند و یا سؤال کردن می‌توان آموزش داد، یادگرفت، فضا را روشن کرد و حتی الهام بخشید. سام آلبرت مدیر سابق IBM می‌گوید: «سؤال به شما روشنی می‌دهد که از طریق دیگری قابل دستیابی نیست.» زیرا گرچه کتاب، سخنرانی و مشاهده مستقیم، فنون یادگیری با ارزشی از لحاظ صرفه جویی در وقت محسوب می‌شوند اما آنچه در اعماق یادگیری متمرکز نهفته است، سؤالاتی است که می‌پرسیم.
سؤال کردن، افراد و سازمان را به عمل وامی‌دارد و کارکنان را به سمت مؤثرتر بودن پیش می‌برد. در دوره خط تولید، مؤثر بودن با سرعت انجام یک پروسه فیزیکی تکراری تعریف می‌شد اما امروزه لازمه این ویژگی یادگیری سریع، غربال متمرکز اطلاعات، تصمیم‌گیری صریح و توانایی پیش بینی آینده و. اساس همه اینها سؤال کردن است. اکنون جریان اطلاعات دیگر از بالا به پایین نیست بلکه به صورت افقی و پیچیده است و در این نوع تبادل، سؤالات غیررسمی، اطلاعات را بسیار مؤثرتر از روش سنتی هدایت می‌کنند. برای داشتن چنین انعطافی، سازمان باید افراد کنجکاو را تشویق کند از سؤال برای یافتن اطلاعات در سرتاسر گروه استفاده کنند تا آن را زنده و در حال رشد نگه دارند .
ترویج فرهنگ پرسشگری کاری ساده نیست. سؤال کردن آسان است اما سؤال درست را پرسیدن و درست سؤال کردن سخت است. پیتر دراکر یک بار گفت: «شایع‌ترین اشتباه در تصمیم گیری‌های مدیریتی تأکید بر یافتن جواب درست است نه سؤال درست».
مدیران اجرایی زمان بسیار کمی را صرف سؤال‌هایی که می‌پرسند می کنند. آنها سخت‌ترین بخش پرسش را ندیده می‌گیرند و این بخش بررسی پرسش در ذهن است. برای پرسیدن هر سؤالی، زمان لازم است و پرسیدن سؤالی مثبت، فکر لازم دارد. فکر و زمان دو منبعی هستند که مدیران کمبود آن را همیشه احساس می‌کنند.
برای پرسش سازنده موانع زیادی وجود د ارد برخی آشکار و برخی پنهان، همه ما زخم خورده سؤالات معلمان، خویشاوندان یا کارفرماها هستیم؛ با سؤالاتی که بیشتر حالت بازجویی دارند و در نتیجه همه ما در مقابل اینگونه سؤال کردن‌ها، مقاومتی و آکنشی نشان می‌دهیم. چنین سؤالاتی احساس ناامنی ایجاد می‌کنند و فشار روانی ناشی از آنها باعث می‌شود افراد پس بزنند و احساس کنند دارند کنترل می‌شوند.
اگر یک سازمان کارمندانش را بازپرسی و بازجویی کند و بخواهد آنها را به دام بیندازد در واقع سعی دارد با طرح این نوع سؤالات، ضعف طرف مقابل را آشکار کند؛ در این صورت چه کسی حاضر است به ندانستن اعتراف کند؟
از سوی دیگر افراد تمایلی به سؤال کردن نشان نمی‌دهند و یا به عبارتی از سؤال کردن وحشت دارند. دلایل بسیاری بر این ترس متصور است. افراد سؤال نمی‌کنند چون می‌ترسند نادان به نظر آیند. تصور بسیاری از مدیران از پرسیدن سؤال، جهل است بسیاری از افراد و حتی مدیران فکر می‌کنند اگر کمتر سؤال کنند، داناتر بنابراین قدرتمندتر به چشم می‌آیند (ما آماده‌ایم آنچه را می‌دانیم به نمایش بگذاریم نه اینکه فقدان دانش خود را آشکار کنیم. اظهارنظر نکردن و نپرسیدن ما را از شرمندگی حفظ می‌کند).
واکنش‌های دیگری که در مقابل سؤال کردن وجود دارد، بی اعتنایی، نا دیده گرفتن، جواب‌های احمقانه، کاغذبازی و حتی سرکوب است. کسانی که از تضاد می‌ترسند، مانع از بحث می‌شوند. تنش حاصله، تأثیری فرسایشی برجای می‌گذارد و سطح آرام هر نوع رابطه‌ای را می‌خورد و از بین می‌برد. در بسیاری از سازمان‌ها، تحمل تضاد با رفتن به مدارج بالاتر ساختار کاهش می‌یابد. در چنین فضایی ترجیح می‌دهند به جای مخالفت با رئیس و به خطر انداختن موقعیت شان، ساکت باشند.
موانع موجود در سر راه سؤال کردن و نیز استفاده منفی از سؤال، معلوم می‌کند که پرسش موضوعی مرتبط با شرایط انسانی است. سؤال کردن با مسائلی مانند ریسک کردن، تساهل، توافق و همیاری مربوط است. لازم است که از دیدگاه و فرهنگ پرسشگری حمایت شود. اما این کار باید به اختیار افراد انجام شود. اگر سیاست تشویق به سؤال کردن، تگنا ایجاد کند و افراد مجبور باشند حتی وقتی احساس نیاز نمی‌کنند، سؤال بپرسند آنگاه پرسش کردن تبدیل به بخشی از یک عمل تنبیهی می‌شود و نه یک تمرین مثبت و سازنده.
نویسنده: اندرو فاین لی سون
ترجمهٔ مریم مداح
کتاب: Question That Work
اولین انتشار: نشریه تفکر متعالی، شماره ۳
