شطرنج، بازی مدیران

180

شطرنج یک بازی استراتژیک است. بازی‌ای برای افراد شهودی (intuitive)، برای آنهایی که می‌توانند همزمان با بازی فکر کنند، برای آنها که می‌توانند خود را با تغییرات پیش آمده تطبیق دهند و در عین حال به صورت کاملاً منطقی و معقول فکر کنند.

دو بازیکن شطرنج را می‌توان چون دو رقیب دید که در این دنیای پویا و پر از تحول، برای کسب برتری با هم می‌جنگند. اداره یک سازمان مانند گذاشتن مهره‌های شطرنج روی خانه‌های سیاه و سفید است؛ و استراتژی نیز همین است: قرار دادن مهره خود در زمان مناسب در جای مناسب.

مطالبی که دربارهٔ شطرنج منتشر شده بیش از هر بازی دیگری است. اگر به کمک مدل یادگیری کلب(KOLB ‘s Learning Model) به شطرنج نگاه کنیم، متوجه می‌شویم که مشاهده متفکرانه، نقشی حیاتی در شطرنج بازی می‌کند که شاید یکی از دلایل وجود مطالب زیاد دربارهٔ شطرنج همین باشد.

چرخه کلب (KOLB’s Cycle)

سازمان‌ها چرخه آموزشی کلب را با تمرکز بر چهار مسئله به کار می‌گیرند:

۱- بررسی فعال (Active experimentation) تا از طریق عقاید و تجارب جدید، بیاموزند.

۲-  تجارب ملموس (Concrete experience) آموختن از تجارب گذشته و عدم غفلت از آن.

۳- تصور انتزاعی (Abstract conceptualization) تا گذشته، حال و آینده را مورد توجه قرار دهند و استراتژی لازم برای رشد و مشاهده متفکرانه را استخراج کنند

۴-  برای اینکه به سرعت از اشتباهات گذشته درس بگیرند و نیز آنقدر انعطاف‌پذیر باشند تا به محض ایجاد شرایط جدید بتوانند استراتژی خود را تغییر دهند.

تحلیل بازی‌های مختلف در همه سطوح شطرنج، تاریخچه‌ای از تمام حرکت‌هایی که تحت شرایط مختلف انجام شده‌اند، را فراهم می‌آورد.

این مجموعه اطلاعات به بازیکنان کمک می‌کند در بازی‌های بعدی حرکت‌های خود را برنامه‌ریزی کنند. در ضمن این کار ایده‌ای مناسب از سبک دیگر بازیکنان به دست می‌دهد و در نتیجه هنگام بازی به تصمیم‌گیری کمک می‌کند. این بررسی فعال و مشاهده تفکری، معنای جدیدی به بازی می‌بخشد و سبب می‌شود دائماً حرکت‌های جدیدی خلق شوند. این مسئله شبیه وضعیت یک سازمان یادگیرنده است که پتانسیلی درونی برای یادگیری دائم، نوآوری و پیشرفت جهت رقابت در بطن سناریوی پیوسته متغیر اطراف خود دارد.

با وجودی که شطرنج را به طور معمول بلزی سمت چپ مغز می‌دانند، اما به نظر می‌رسد شهود (درک مستقیم)، نوآوری و تفکر جانبی که در «وسط بازی» به نمایش گذاشته می‌شود، نشان‌دهنده درگیری سمت راست مغز است. از آنجایی که شطرنج در بر دارنده مهارت‌های واگرا و همگراست، می‌تواند ابزاری مفید جهت به تصویر کشیدن استراتژی و خلاقیت در سازمان باشد.

در شطرنج آماتور، ممکن است چنین به نظر برسد که بازی، نمایشی از تفکر عمودی (گام به گام) است. اما شطرنجی که در سطوح بالاتر بازی می‌شود تنها محدود به حرکت‌های بعدی نمی‌شود بلکه در خود شهود و تفکر جانبی را نیز دارد که به سمت ایجاد استراتژی برای بازی به عنوان یک کل پیش می‌رود.

تفکر خلاق از تفکر منطقی معمول بسیار متفاوت است. آنچه میزان کارایی ذهن را تعیین می‌کند روشی است که ذهن به کمک آن اطلاعات را در الگوهایی سازماندهی می‌کند وبا داشتن این الگوها، ذهن به صورتی منطقی به سوی حل مشکلات پیش می‌رود. نوآوری و خلاقیت، تجاربی احساسی هستند. می‌توانید تکنیک را به افراد آموزش دهید اما کنجکاوی را نه. این مسئله در پنجره جوهری که جایگاه احساس و همه رفتارهای ناخودآگاه است، حوزه‌ای ناشناخته است.

در اینجا من به جنبه‌های مختلف شطرنج وارتباط آن با ظرافت‌ها و ابعاد خلاقیت در سازمان پرداخته‌ام.

ساختار/ شبکه

صفحه شطرنج دارای آرایش متقارنی از خانه‌های سیاه و سفید است که می‌توان آنرا با ارزش‌ها، فرهنگ، اصول رفتاری و قواعد و مقررات در چهارجوب یک سازمان مقایسه کرد. در ظاهر به نظر می‌رسد در متن چنین ساختار خشکی، احتمال بروز نوآوری چندان وجود ندارد. اما در واقع می‌توان بین مرز این خانه‌ها حرکت کرد و حرکت‌هایی نوآورانه نیز داشت.

هر سازمانی یک سری ارزش‌ها، باورها و ضوابط رفتاری دارد که لازم است بازیکنان (کارکنان) از آن تبعیت کنند. اینها قوانینی نوشته شده یا نوشته نشده‌اند که به سازمان هویت می‌بخشند. افرادی که بتوانند در بین محدودیت‌های این حدود تعریف شده بایستند، بازیکن موفقی خواهند بود.

Typology

در هر طرف صفحه شطرنج، شانزده مهره وجود دارد که عبارتند از: شاه، وزیر، ۲ رخ، ۲ اسب، ۲ فیل و ۸ پیاده

این مهره‌ها را می‌توان بر اساس نوع کارشان، در گروه‌های متفاوتی طبقه‌بندی کرد به عنوان مثال طبع خلاق در برابر توانایی فروش ایده.

وزیر در نقش نوآور The Innovator

وزیر با توانایی‌اش در حرکت کردن در تمام جهات صفحه، عملکردی چندگانه و انعطاف‌پذیر دارد. در ضمن از امتیاز نزدیک بودن به قدرت یعنی شاه نیز برخوردار است. نوآوران مهم‌ترین بازیکنان سازمان هستند. کلید موفقیت سازمان در دست آنهاست و وجودشان برای سازمان اهمیت حیاتی دارد. با یک حرکت اشتباه آنها ممکن است آینده کل سازمان به خطر بیفتد. این بازیکنان، قدرتمندترین ودر عین حال آسیب‌پذیرترین مهره‌های استراتژیک هیئت مدیره هستند. تا زمانی که هستند امنیت برقرار است و وقتی از دست بروند، نمی‌دانید بدون آنها چه کنید. وزیر به دلیل طبع خلاق و نزدیکی‌اش به قدرت به شکلی زیبا، نوآوران در سازمان را به تصویر می‌کشد.

رخ در نقش خیال‌پرداز The Dreamer

رخ پتانسیل خلاق بالایی دارد. اما تا وقتی که شاه «قلعه‌گیری» را انجام نداده باشد، این پتانسیل آزاد نمی‌شود و رخ در کل مهره‌ای بسیار منفعل باقی می‌ماند. این ویژگی حاکی از خصوصیات یک خیال‌پرداز است که پتانسیل خلاقش می‌تواند با حمایت فعال مدیریت عالی به بهترین شکل مورد استفاده قرار بگیرد.

اسب در نقش یکه‌تازThe Maverick

اسب با حرکت ال گونه و توانایی‌اش در پریدن، مهره‌ای بسیار غیر معمول است. خلاقیتش تنها محدود به ۲ خانه در حرکتی ال مانند است. این حرکت اسب معادل manipulativeness یکه‌تاز است. اسب تنها مهره‌ای است که می‌تواند از روی ردیف‌ها و ستون‌ها بپرد و به خانه رنگ مقابل قدم بگذارد. این امر مشابه عملکرد یکه‌تاز در سازمان است، که استقلال و مهارت زیادی در عمل فراتر از محدوده نقش‌ها، نشان می‌دهد.

فیل در نقش صاحب نفوذ The Mandarin

فیل می‌تواند از یک گوشه به گوشه دیگر صفحه حرکت کند، اما فقط به صورت مورب. این تصویری از یک صاحب نفوذ در یک سازمان است. این شخص به احتمال زیاد در محدوده نقش‌های تعریق شده عمل می‌کند. پذیرش و باز بودن وی نسبت به عقاید، محدود به آن دسته راه‌حل‌هایی است که از بطن قواعد پذیرفته شده و نرم سازمان برمی‌خیزد، به طوری که این راه‌حل‌ها با روندی استاندارد و با به کارگیری ساختار رسمی قدرت موجود در سازمان قابل انجام است.

پیاده

پیاده (سرباز) بیش از همه مهره‌ها مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد، گویی فقط آنجاست تا بر تعداد مهره‌ها بیفزاید. اما در یک بررسی دقیق متوجه خواهیم شد که پیاده یکی از مهره‌های کلیدی صفحه است. سرباز اجازه دارد فقط در خط مستقیم حرکت کند مگر در مواقعی که بخواهد مهره حریف را بزند که در این صورت می‌تواند حرکتی مورب داشته باشد.

پیاده نقشی واگرا دارد. در حرکت «انپاسان» سرباز بدون آنکه مهره حریف را بزند، آنرا مغلوب می‌کند؛ و بعد ا ز آن کل صفحه در اختیارش قرار می‌گیرد و قدرتی بی‌نظیر به او اهدا می‌شود. کارمندان یک سازمان مانند سربازان شطرنج هستند. آنها در همه جا هستند و در حال انجام وظیفه و افزایش ارزش سازمان. عده‌ای از این اکثریت، جرقه‌هایی از خلاقیت و نوآوری از خود بروز می‌دهند و زمانی می‌رسد که باید مورد توجه و شناسایی سازمان قرار گیرند.

شاه

مغز مبارزه و علت وجودی بازی است. شاه مطلقاً نقش مهمی به جز نجات خودش از دست حریف ندارد. در دنیای واقعی می‌توان شاه را به سهم بازار تشبیه کرد که دو رقیب به طور پیوسته بر سر آن با هم رقابت می‌کنند. بازی زمانی پایان می‌یابد که یکی از این دو، سهم بازار را به دست بیاورد.

شروع با معلولیت یکسان

در هر دو طرف صفحه، آرایش یکسان و متقارنی وجود دارد و هر دو طرف با امتیازی مساوی شروع می‌کنند. این وضعیت، مشابه دو سازمان رقیب است که منابع یکسانی در اختیار دارند اما استفاده نوآورانه‌شان از منابع و اشغال مواضع استراتژیک، همان‌گونه که در شطرنج دیده می‌شود، عامل اختلاف بین این دو است.

ترکیب عمودی در سازمان‌ها همان چیزی است که در شطرنج به صورت سلسله مراتب قدرت در شاه، وزیر، رخ، فیل و . . . می‌بینیم. ترکیب افقی در واقع تفاوت مهره‌ها در توانایی حرکت‌شان بر صفحه شطرنج است. ترکیب فضا در سازمان‌ها را می‌توان در «وسط بلزی» تحلیل کرد که می‌توا ند به نفع یا ضرر سازمان باشد.

سرباز در وهله اول ممکن است در مقایسه با دیگر مهره‌ها، با توجه به عملکرد و توانایی حرکت‌شان، بی‌اهمیت به نظر برسد. اما کار پشتیبانی و موقعیت‌هایی که اشغال می‌کند، در نتیجه کل بازی تعیین‌کننده است. همین‌طور اهمیت هر کارمند، در ارتباط با پرورش خلاقیت و رشد در سازمان، توسط مدیریت عالی سازمان‌های بالنده و نوآور درک می‌شود و مورد قدردانی قرار می‌گیرد.

در شطرنج، زمانی که هر پیاده به آخرین خانه طرف مقابل می‌رسد این قابلیت را دارد که وزیر (نوآور) شود. وهمین پتانسیل است که سازمان‌های نوآور و موفق به گونه‌ای مؤثر از آن استفاده می‌کنند. در نگرشی متفاوت به «فرهنگ مشارکتی» در یک سازمان نوآور درمی‌یابیم که هر سازمان تعداد انگشت‌شماری نوآور (وزیر) دارد که این دسته افراد به پشتیبانی تمام و کمال پیاده‌ها و دیگر مهره‌ها نیاز دارند تا بتوانند ایده‌های خود را عملی سازند.

محیط‌ها و ساختارهای متناظر آنها

ایستا/ساده

این وضعیت یک سازمان کوچک است که در محیطی نسبتاُ باثبات فعالیت می‌کند. این حالت رامی‌توان با شروع بازی مقایسه کرد که در آن گزینه‌های کمتری برای انتخاب وجود دارد و یا با آخر بازی کهکه هیچ مهره‌ای حمله نمی‌کند، مثلاُ با داشتن یک فیل و چهار پیاده یا با یک اسب و چهار پیاده. در این وضعیت، مجال و فضای زیادی برای حرکت وجود ندارد و ترکیب محیط اطراف نسبتاُ ساده است.

ایستا/پیچیده

این در مورد سازمانی است که ساختاری بزرگ و پیچیده دارد؛ و در شرایط تقریباُ باثبات فعالیت می‌کند. معادل آن در شطرنج زمینی است که تعداد زیدی مهره در صفححه هست اما فضای مانور و نوآوری هم زیاد است.

پویا/ساده

وضعیت سازمان کوچکی را به تصویر می‌کشد که در رقابتی بی‌امان درگیر لست. به علت آزادی نسبی حرکت در طول ردیف‌ها و ستون‌ها در آخر بازی، وزیر با دو رخ، یا دو فیل با یک اسب می‌توانند به راحتی شاه را مات کنند.

دینامیک/پیچیده

در «وسط بازی» است؛ جایی که مهره‌ها خوب جلو آمده‌اند و وزیر با کمک رخ و اسب می‌تواند ترکیب بازی را عوض کند. این وضعیت مشابه محیط متلاطم و بی‌ثبات یک سازمان است وقتی که در حال طی مراحل رشد است.

موانع در راه

* ترس از شکست

این حالت با یک بازی محافظه‌کارانه قابل مقایسه است. یعنی زمانی که مهره‌ها جلو نیامده‌اند و موضعی دفاعی اتخاذ شده است. بازیکن ممکن است در دام انفعال خود گرفتار شود. همین امر می‌تواند برای سازمان‌هایی که راه رفته را می‌روند اتفاق افتد.

* دام موفقیت

وقتی شخص در سطوح پایین‌تر بازی می‌کند و مرتب می‌برد، اغلب این اتفاق می‌افتد که در نهایت با همه به یک روش بازی کند. اما وقتی در مقابل یک «استاد بزرگ» بازی می‌کند با عدم اطمینان زیادی روبرو می‌شود و شکست می‌خورد. همه رقبا یک جور نیستند. باید بین بازیکن‌های کوچک و بازیکن‌های بزرگ در بازار فرق گذاشت. نباید پس از رقابت موفق با چند بازیکن کوچک، حس آسودگی و بی خیالی بر فرد چیره شود.

* بی‌توجهی به منابع

در «وسط بازی» بی‌نهایت امکان حرکت وجود دارد. اما بازیکنی که نتواند چنین امکانی را ببیند، اشتباهات فاحشی می‌کند و در نهایت بازی را می‌بازد. شرکت‌ها باید یاد بگیرند به مؤثرترین شیوه و در بهترین زمان ممکن، از منابعی که در اختیار دارند در جهت برتری در رقابت، بهره بگیرند.

* حساسیت پایین

در شطرنج اغلب فرد درگیر حرکت یک مهره مهم مثلاُ وزیر می‌شود بدون اینکه به دیگر مهره‌ها توجه کند و همین زمینه شکستش را فراهم می‌آورد. او ممکن است فقط یک طرف صفحه را ببیند و به علت عدم توجه به طرف دیگر، نسبت به آنچه در کل بازی در جریان است، عکس‌العمل نشان ندهد. سازمان‌ها نیز گرایش دارند به اینکه “cash cow” خود را پرورش دهند و در عوض از «ستاره‌ها» غفلت کنند. این کار ستاره را به «سگ» تبدیل می‌کند. در سازمان‌های چند محصوله، هنگام طرح‌ریزی استرتژی شرکت، تصویر کلی را همیشه باید در نظر داشت.

* نتیجه‌محوری

هر وقت دور شاه حریف بازمی‌ماند، بازیکن ممکن است بدون آنکه مهره‌هایش را حرکت دهد، به کیش‌های متعدد تن در دهد. این کار در درازمدت هیچ مقصودی را تأمین نمی‌کند. این حالت ممکن است برای سازمان‌هایی رخ دهد که نتیجه‌مدار هستند و توانایی‌های کارکنان خود را پرورش نمی‌دهند، در صورتی که اگر قابلیت‌های کارکنان به شیوه‌ای مناسب پرورش یابد از سرمایه‌های اصلی سازمان محسوب خواهد شد.

* قانون‌محوری

شطرنج را اغلب از روی کتاب بازی می‌کنند مثلاُ آغازهای زمان‌بندی شده ویژه که در شرایط خاص انعطاف‌پذیری لازم را ندارد. این مسئله زمانی که برای بازیکن موقعیت‌های ناآشنا پیش آید بسیار خطرناک است. قانون‌مداری بیش از اندازه و دوراندیشی ناچیز، در بیشتر موارد سبب از هم پاشیدن و مرگ سازمان می‌گردد. سازمان باید با به تغییر در شرایط و محیط به حرکت خود ادامه دهد.

نتیجه

شطرنج بازی است که هیئت مدیره باید به دقت آنرا مورد مطالعه قرار دهد و در این میان فرقی نمی‌کند اندازه و گستردگی سازمان چقدر است. این کار به سازمان کمک می‌کند دوراندیشی را فرا بگیرد و در شرایط مختلف دست به حرکت‌های مناسب بزند.

ترجمه مریم مداح

  www.successfulmanagres.com منبع:

اولین انتشار: نشریه تفکر متعالی، شماره سه

بدون نظر

ارسال پاسخ