۱۳ خطای مدیران
بگذارید با این سئوال شروع کنیم: اساساً چرا شرکت‌ها ناموفق می‌مانند؟ دابلیو استیو براون از گروه فرچون پس از پانزده سال تجربه یک جواب به ظاهر ساده می‌دهد، آنهم اینکه چون مدیران سعی می‌کنند بر کارمندان حکومت کنند
گویی تئوری‌ها و نظریه هاو انطباق آنها با شرایط کار، و راه کارهای دانشگاه‌های مدیریت و تجارت دیگر نمی‌تواند یک مؤسسه یا سازمان را کنترل نماید. باید اشتباهات رایجی که در منش رهبری وجود دارد شناخت. اشتباهاتی که مدیران دربارهٔ کارکنان تحت کنترل خود انجام می‌دهند. مسئله اینجاست. ۱۳ اشتباه مهلک در صد موسسه‌ای که گروه فرچون در کشورهای آمریکا، کانادا و استرالیا که با آنها کار مشاوره را انجام می‌دهد شناخته شده است.
۱. «عدم مسئولیت پذیری»
شاید زیاد دیده باشید مدیری که دچار دردسر شده و برای توجیه خود و دیگران چنین سخنانی را سر می‌دهد: شرکت من با شرکت‌های دیگر متفاوت است!، کار من فرق می‌کند! و حساسیت آن بیشتر است!… بدانید که از این منظر هیچ شرکت یا سازمانی با دیگری متفاوت نیست. وقتی یک مدیر چنین حرفی می‌زند تنها خود را فریب می‌دهد. یک مدیر مسئولیت پذیر آن است که کسی را مقصر نداند. نباید بازار را مقصر بدانیم اگر روش کاری مناسب و کار آمدی نداریم. افراد برون گرا دائم عذر و بهانه می‌آورند چراکه شکست افراد نسبت مستقیمی با میل آنها به آوردن عذرهای موجه اجتماعی برای عدم موفقیت دارد. مقصر دانستن کارمندان نتایج مهلکی بر روند کاری شرکت خواهد داشت.
۲. «عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان»
موسسه‌ای که به درستی کنترل شده باشد می‌تواند حتی با تغییرکارمندان و عدم حضور موقتی یا دائمی هریک از مدیران به روند موفقیت خود ادامه دهد و این زمانی است که یک مدیر بتواند خود باوری را در سازمان رشد دهد. نباید طوری در سازمان رفتار نمود که کارمندان به توانائی‌ها و اعتماد مدیر نسبت به خودشان احساس کمبودکنند. دائم به کارمندان نگوید «فکر نمی‌کنم شما بتوانید حتی برای دوساعت بدون وجود من مشکلات را حل کنید» باید دائم از خود بپرسید: جاهائی که ممکن است افراد در ان دچار مشکل شوند کجاست؟ چگونه می‌توانید به افراد بیاموزید مشکلات خود را حل کنند؟ چه موانع پیش بینی نشده‌ای کارمندان ما را محدود می‌کنند؟
۳. «سعی در کنترل نتایج به جای تأثیر بر افکار»
. کاری موفق است که از نیروی فکری نشات بگیرد. فکر باعث ایجاد احساسات درونی فرد می شودو این احساسات به نوبهٔ خود بر فعالیت‌ها تأثیر می‌گذارند و فعالیت مفید تبدیل به یک سری عادت‌های عملی در فرد می‌شود که در نهایت از طریق روش‌های کاری باعث به وجود آمدن نتایج مثبت نهائی می‌شوند. این روند تفاوت یک کارمند موفق با یک کارمند ناموفق است
۴. «پیوستن به یک گروه اشتباه»
باید دقت کنیم کسی را در جائی نگذاریم که هنوز ظرفیت آن را ندارد. زمانی که یک کارمند از ضمیر آنها به جای ما استفاده می‌کند دچار یک جدا پنداری خطرناک شده است. اگر پله‌های ترقی آهسته و تدریجی نباشد و ظرفیت سازی صورت نگیرد فرد خود را از مدیریت جدا می‌داند. وقتی کارمندان به تدریج به سوی منصب مدیریت حرکت کنند برای ترفیع و افزایش ارتباط فکری با مدیریت قابلیت بهتری پیدا می‌کنند وقتی به شخصی برچسب مدیر چسبانده باشند او بطور خود به خود نمی‌تواند سیستم فکری خود را تغییر دهد. راه حل این است که اکثر افراد به یک نوع هل دادن چه به شکل آموزشی و یا انتقال تدریجی به سمت مسئولیت نیازمندند
۵. «مدیریت یکسان بر افراد»
چقدر این چهره از مدیر نامناسب است که لبخندی سرد بر چهره داشته باشد و از مدیریت ردای آن را فقط به تن داشته باشند. یک مدیر موفق تفاوت‌های ذاتی شخصیت افرادش را می‌شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آنها به صورت نفر به نفر بر آنها ریاست می‌کند. چقدر اشتباه است که کارمندی را در انظار عمومی به اسم صدا کرده و اشتباه او را گوشزد کنیم. این جز ایجاد فاصله نتیجه‌ای ندارد. نباید بصورت گروهی افراد را راهبرد کرد یعنی با یک منش. بلکه مناسب است با کارمندان به صورت تک تک صحبت کنیم. همیشه در دسترس کارمندان باشیم و مدیریتی وضعی را بکارگیریم یعنی مدیریتی که فراخور وضع کارمندان است.
۶. «فراموش کردن سود»
یک شرکت با بهترین میزان تولید و عالیترین وجه در بین مردم؛ داشتن افراد متعهد و پشتیبانی مالی بسیار بالا، بدون سود کافی به زودی دچار مشکل می‌شود. پس مهمترین روش که بوسیله ان هر شخصی می‌تواند مدیریت را ارزیابی کند توانائی مدیریت برای سود دهی شرکت است. مدیرانی که به سرعت در می‌یابند فعالیت شان منجر به سود دهی یا زیان شده است بسیار اندک هستند مدیر باید بتواند رابطه بین عمل و سود حاصله را به کارمندان خود تفهیم کند
۷. «تکیه بر مشکلات به جای اهداف»
بسیاری از مدیران ۹۰٪ وقت خود را صرف حل و فصل مشکلاتی می‌نمایند که تنها ۱۰٪ بر میزان بهروری شرکت تأثیر می‌گذارد. مدیران آنقدر خود را در گیر جزئیات و حواشی می‌کنند که از اهداف غافل می‌شوند.. اگر در مشکلات غرق شویم ابتکار نخواهیم داشت. برای آنکه این قوه را تجربه کنیم باید در اهداف غوطه ور شویم .. باید چراها را به چگونگی تبدیل کرد؛ و بر هدف متمرکز بود.
۸. «دوست به جای رئیس»
اغلب اوقات مدیران می‌خواهند هم در ساعاتی دوست کارمندان باشند و هم در ساعاتی مدیر آنها این منش نوعی شخصیت دوگانه را جلوه می‌دهد اما باید چه کرد؟ حداقل در روابط رئیس و مرئوسی رفتاری را که با مشتری یا ارباب رجوع ثابت خود روا نمی‌دارید با کارمند خود نیز انجام ندهید.
۹. «ناتوانی در ایجاد استانداردها»
ایجاد استانداردها یکی از عوامل مهم برای دست یافتن به یک شرکت با مدیریت خوب است. هر شرکتی با توجه به معیارهای خود یک حد نهائی برای تحمل رفتارهای کارمندان خود دارد. هرچقدر انتظارهای یک مدیر از کارمندان در سطح بالائی باشد (البته به تناسب ظرفیت کارمند)، آنها از کار کردن با آن مدیر احساس غرور بیشتری می‌کنند. اگر کارمندان در معاشرت با اعضای سازمان احساس افتخار نکنند افراد خوب آن شرکت از این معاشرت احساس غرو ر نمی‌نمایند و نمی‌توانند مدت زیادی با شرکت همکاری داشته باشند.
۱۰. «عدم موفقیت در آموزش به کارکنان»
به طور کلی و ظیفه یک مدیر را می‌توان در قبال کارکنان در دو تلاش خلاصه نمود:
۱) سوق دادن افراد از سطح ابتدائی به عملکرد در سطح استانداردهای حداقل یا بالاتر
۲) حفظ کارائی افراد در سطح استانداردهای حداقل یا بالاتر به هنگام رسیدن به آنها
۱۱. «نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان»
بسیاری از مدیران به خاطر ملاحظاتی بی کفایتی کارمندان را نادیده می‌گیرند. مدیر باید به خاطر مسئولیت در برابر سایر افراد فرد خاطی را تنبیه کند چراکه او د برابر افراد بهره‌ور خود مسئول است تا محیطی را فراهم کند تا افراد به سوی موفقیت رهنمون شوند. در برخورد با افراد خاطی از فرمول گپ استفاده کنید :
- G) نظر کارمند را بپرسید(Get his opinion)
- A) روی آنجه باید انجام شود توافق کنید (Agreen on what will be done)
- P) رفتار مطلوب را را بصورت مثبت تقویت کنید (Pusitively reinforce the desire)
۱۲. «قدردانی صرف از کارمند برجسته»
تمام شرکت‌های سود آور تجارت خود را بر پایه کارمندان متوسط قابل اعتماد و خوب همراه با تعداد کمی کارمندان برجسته بنا می‌سازند. اغلب موارد یک مدیر آن طور که باید از ستون سازمان خود قدردانی نمی‌کند.
۱۳. «سعی در تحت نفوذ قراردادن دیگران»
باید بدانیم عملکرد یک فرد با روشی که او فکر می‌کند یا طرز نگرش اش رابطه مستقیم دارد. هر مدیری می‌تواند طرز فکر افرادش را تغییر بدهداما باید در شیوه‌هایی که برای تأثیر بر افکار کارمندانش بکار می‌گیرد دقت کند. تأثیر رفتار خوب باعث افزایش اعتماد به نفس کارکنان و افزایش بهره‌وری آنها می‌شود اما رفتار بد باعث می‌شود کارمندان فکر کنند تحت نفوذ و سلطه قرار گرفته‌اند. این عدم اطمینان است که با عث کاهش کارائی می‌شود نباید با ترس و تهدید یا تشویق فکر دیگران را تحت سلطه قرار دهیم بلکه با ید با اعتماد سازی، گروه کارمندان را پویا کنیم. ترس و پاداش می‌تواند توانائی درونی را کمرنگ کند. چراکه اگر افراد، به خصوص با تهدید، تحت نفوذ قرار بگیرند، احساس می‌کنند که خود را فروخته‌اند. یک حس تحقیرآمیز.
نویسنده: دبلیو استیو براون
مترجم: لعیا موسائی
تدوین: آرین پناهپور
اولین انتشار: نشریه تفکر متعالی، شماره سه
