اصول خودباوري

116

اصول خودباوري

درباره کار گروهی و رفتار سازمانی و مقولاتی همچون ارتباط موثر، اثر بخشی بر کارکنان و نقش عواطف و احساسات مدیر بر کارمندان تئوریها و نظریه های زیادی وجود دارد که برخی از آنها کاربردی تر و عملی تر از بقیه اند و همچنین از هماهنگي بیشتری با محیطهای کاری برخوردارند.

این گروه از تئوریها اغلب بر پایه های فکری و مدیریتی شناخته شده ای استوارند و تا حد زیادی نیز آمیخته با علوم موفقیت و روان شناسی در محیط کارند. هر چند که بیشتر سازمانها، در بکار گیری این علوم (و شاید فنون) نا موفق بوده اند اما بر اساس این عدم توفیق نمی توان به رد این فنون و نظریه ها پرداخت. نکته اصلی شاید در هماهنگ سازی و به قولی بومی سازی این تئوریها برای سازمانهای ما باشد و دلیل عدم موفقیت نیز در همین اصل عدم هماهنگ سازی باشد.هماهنگ سازی یعنی متناسب کردن و تطبیق نظریه با شرایط موجود.

شاید یکی از برجسته ترین ویژگیهای شرکتها و سازمانهای ما ساختار هرمی شکل و روش امر و نهی باشد. حال چه به صورت مستقیم و چه به صورت غیر مستقیم و بر اساس شرح وظایف.

یک نفر یا یک شورای پنج نفره به تنهایی آرمانها و اهداف سازمان را تعریف کرده و با رهنمودها و دستور العمل هایی تیپ و گاهی متفاوت بر سر کارکنان می ریزند.

این روش تا حد قابل توجهی اعتماد و استقلال و در نهایت خودباوری کارکنان را کاهش داده و مانع رشد آن می شود.

در عصر امروز که اندیشمندی یک کارمند یکی از بزرگترین ویژگیهای یک شرکت محسوب می شود این روش تا حد زیادی کارکنان را تا حد یک ماشین تنزل می دهد. در این صورت نوآوری و خلاقیت پایین آمده و چیزی به نام عملکرد درخشان دیگر وجود نخواهد داشت. چنانچه سازمانی بخواهد به فرهنگ عملکرد برجسته و خودباوری درخشان نایل شود باید دست کم به هفت اصل خودباوری یا هفت R توجه داشته باشد.

احترام

نخستین پله از نردبان خودباوری و عملکرد درخشان، احترام است. مطلوب ترین خواسته افراد هر سازمان رفتار محترمانه است. احترام در همه افراد سازمان در هر رده شغلی و با هر سابقه کار باید این احساس را برانگیزد که کار آنها با ارزش است و در موفقیت سازمان اثر قطعی دارد. این نوع احترام را با شعار و حرف نمی توان اعمال کرد، بلکه مستلزم عمل است. یکی از راه های احترام گذاشتن این است که افراد را به بیان افکار و نظراتشان ترغیب کنیم. امروزه در سازمانها فقط به حرف صاحب منصبان (منابع قدرت) گوش می دهند. اما چه بسا کسانی در رده های میانی یا خطوط مقدم باشند که از لوازم و بایدهای امور بیشتر آگاه باشند، ولي به ندرت به آنها فرصت اظهار نظر و اثر گذاری در گردش امور سازمان داده می شود.

مسئولیت و اختیار

بیشتر کارکنان هر شکت به طور طبیعی دوست دارند، در کامیابی های شرکت سهمی باشند. این خواست با پذیرش مسئولیتهای مجزا و معین برآورده می شود. بدبختانه با وجودی که شرکتها این موضوع را می دانند، اما همچنان در راه تحقق این خواست، مانع تراشی می کنند. این وضع با مدیریتی که ما آن را خرده مدیریت می نامیم بدتر می شود. اگر افراد حس کنند که آقا بالا سر دارند – یعنی متوجه شوند که مورد اطمینان نیستند – نمی توانند در بهترین حالت خود ظاهر شوند و استعداد و شایستگیهای خود را نشان دهند.

خطر پذیری

اگر خواهان نوآوری هستیم باید خطر پذیر باشیم و اگر در صدد حمايت از خطر پذیری باشیم باید به ناگزیر بودن اشتباه تن بدهیم. افرادی که از عواقب شکست بترسند از فرصتهایی که پیش شرط خلاقیت است، استفاده نخواهند کرد. در واقع، شکست می تواند بهترین آموزگار باشد.از شکست می توان به عنوان فرصتی بی نظیر برای یادگیری و تفهیم آموخته ها در سطوح و مرزهای جغرافیایی سازمان سود جست. سازمان اینده برای اثبات تعهد کارکنان به خطرپذیری ، و نوآوری، خطا و شکست نياز دارد.

قدر شناسی و پاداش

نیاز به تشویق و تایید به خاطر فعالیت و موفقیت، نیاز طبیعی بشر است. اگر سازمانی از برآوردن این نیاز دریغ کند، احتمال دارد به خودباوری فرد صدمه بزند. یکی از ثمر بخش ترین شیوه های ترغیب و برانگیختن افراد، قدردانی از آنها پس از خوب انجام دادن کار است. هر کس که با متون روانشناسی آشنا باشد با این گونه روشها نیز آشنا است، اما سوال این است که آیا سازمانها این دانسته ها را در عمل بکار می بندند یا خیر؟ سازمان مدرن اگر بخواهد بهترین نیروها را جذب کرده و نگاهدارد، باید این روش را دنبال کند. کارکنان اندیشمند (که به واسطه تواناییهای خویش، اعتماد به نفس دارند) در این اقتصاد جهانی سرشار ار رقابت بی امان که سخت محتاج نخبگان است، بی احترامی پنهان در ناسپاسی را نخواهند بخشید. آنها علاوه بر پاداش مادی، اجر معنوی نیز می خواهند. شناسایی و قدرشناسی مهمترین پاداش معنوی است.

اما در اینجا مشکلی هم وجود دارد. کسانی که شعف خودباوری دارند، چگونه می توانند موفقیت دیگران را تحسین کنند؟ پس در این راه رشک و رنجش هم هست.

مناسبات

مناسبات و روابط می تواند سبب پرورش خودباوری و عملکرد درخشان یا باعث تضعیف آن گردد، بسته به این که روابط ، صمیمانه، محترمانه و خیرخواهانه باشد یا غیر صمیمانه، خودکامانه و محدود کننده. در بیشتر سازمانها، غیر صمیمانه بودن مناسبات امری عادی محسوب می شود. به طور ضمنی فرض بر این است که داشتن مناسبات انسانی سبب زایل شدن اقتدار و ایجاد اشکال در مدیریت می گردد. چنانچه افراد با یکدیگر محترمانه و خیرخواهانه رفتار کنند و تواناییها، کاستیها، امیدها، آرزوها و ترسهای یکدیگر را درک کنند، زمینه اعتماد و اطمينان و بازخورد متقابل و ثمربخش فراهم می شود.

نمادسازی

سازمانی خودباور و دارای عملکرد درخشان است که همه اعضای آن در رفتار خود مظهر فرهنگ و ارزشهای مقبول سازمان باشند. اگر قرار باشد برای بدبینی موجود در سازمان فقط یک دلیل بیاوریم، آن دلیل وجود نفاوت بین ادعا و عمل است. مدیران ارشد باید به تناسب مسند قدرت و قلمرو خویش، مظهر و نماد سازمان باشند. اگر آنها در اصول بنیادین از خود تزلزل نشان دهند یا انسجام شخصیتی نداشته باشند طنین پی آمدهای آن در سرتاسر سازمان شنیده خواهد شد.

نوسازی

این روزها در مورد مفهوم سازمانهای یادگیرنده حرف و حدیث بسیار است اما شمار سازمانهایی که به مفهوم واقعی، یادگیرنده هستند، اندک است. ولي اگر قرار باشد سازمان آینده با واقعیتها و چالشهای جدید اقتصادی سازگار گردد، ناگزیر باید یادگیرنده باشد. در فرهنگ سازمان اینده، اصل بر این است که: یادگیری، امری دایمی و ثابت باشد؛ آموزش و بازخورد، همگانی باشد؛ آگاهی و اطلاع، همه جانبه باشد. افزایش آگاهی و هشیاری سبب افزایش همکاری و مشارکت و افزایش همکاری سبب افزایش خودباوری و افزایش خودباوری سبب تداوم رشد و بالندگی می گردد. منظور از نوسازی همین روند است.

نويسنده : ديپك سنتي

ترجمه : مهندس فضل ا… اميني

 

اولین انتشار: نشریه تفکر متعالی، شماره سه

بدون نظر

ارسال پاسخ